「その検査、本当に必要か?」の視点から考えられること

整形外科の先生のつぶやきと、お昼休みでの雑談

先日、レントゲン撮影に関する件で、放射線科の人と一緒に整形外科の部長のところに相談をしに行く機会がありました。本題は放射線検査におけるオーダーの入れ方を直してください、という話だったのですが、途中話が脱線してうちの病院の放射線検査の話になりました。

 

その部長は最近赴任されたばかりの先生だったのですが、いわく、「この病院は不要と思われるCT検査が多すぎる」とのこと。

救急外来に来た患者に「とりあえず」撮るCT、内科で入院する患者に撮る造影CTなどなど、「それ、本当に検査結果を次の診療に使うのか?」というような検査も非常に多かったそうです。

 

その日のお昼に、部署の人とお昼を食べていて「うちの放射線科の医師は人数が多いのでは?」という話を聞いていたのですが、その後の整形外科の先生の話を聞いて、点と点がつながった気がしました。

 

病院内での負のループが発生?

この二つの話から思うのは、

①診療部門の医師が「とりあえず放射線科で検査してもらう」という意識からオーダーを出す

②その検査に対して放射線科医が読影をする

③①と②が積み重なり、放射線科での検査が増えていく

④その結果、「人員が足りない!」という声が大きくなり、スタッフが増えていく

⑤スタッフが増えていき、診療部門の医師が放射線科を頼りやすくなる

 

こんなループが存在するのでは?、と考えました。

入院患者へのCT検査はDPCに包括されて収入になりませんし、外来患者へのCT検査も、過剰と見なされた場合は査定審査の対象となります。一方で、読影する医師には大きな人件費がかかります。

本来は中央検査部門である放射線科から、「この検査は収入にもつながらず、医学的にも必要性が低いです!」と定期的にアナウンスしてくれればよいのですが、今のところそのような動きがありません。むしろ、依頼された読影をさばくのに精いっぱいのような印象を受けます。

 

対処方法として「放射線検査を減らす」、「放射線検査を院外へ移す」、の二つを考えてみようと思います。

 

1.放射線検査を減らす

先程の流れでいうところの、「①とりあえず放射線科で検査してもらう」というポイントを見つめなおし、医学的に必要性が低いと思われる検査を減らすキャンペーンと、そのモニタリングをするという方法です。

「○○科の先生はほとんど検査をしないが、××科の先生は検査を多く依頼する」といったようなばらつきがあるようにも感じますので、病院の公式ルールを設定してそれを院内にアナウンスする。そしてその結果を幹部にフィードバックし、各診療科に下ろしていってもらう、というサイクルを繰り返していくのが効果的そうです。

 

2.放射線検査を院外へ移す

もう一つ考えられるのが、「緊急性の低い放射線検査を院外へ移す」ということです。

予定での放射線科検査は緊急性もなく、撮影した結果は1か月後の外来でお知らせします、というようなことも多いです。こういった、いわゆる「すぐに判断が必要な検査」でない内容は、検査だけ外部クリニックに委託する、という解決方法も考えられます。

例えば放射線科検査では、「メディカルスキャニング」という放射線科検査専門のクリニックがあり、CT/MRIを短い予約期間で撮影できると聞いています。

https://www.medicalscanning.net/index.html

 

こういった医療連携との協力で、必要な検査だけを院内で行う、という体制に近づけていくことが出来そうです。

 

これらの取り組みにより実現できそうなこと

「緊急性の高い患者に対して、すぐに検査を提供できる体制」

「医学的に必要性の低い検査の削減と、それによる効率的なオペレーション」、

そしてその結果として、「人件費削減」が達成できるのではないか、というストーリーを考えてみました。また将来的には、放射線機器の更新・新規購入を抑えることもできるかもしれません。

 

今回の話は、「人件費の抑制」という経営的な視点と、「医療の質・効率性を高めたい」という医療現場的な視点の双方から考えてみた内容です。やはり事務として働くうえで、この二つの視点を持ち合わせることが必要だということを改めて実感しました。

そしてこの話をどう進めていくか、、今後の自分の宿題になりそうです。

医事課が成すべき仕事とは?

先週末に、”Healthcare Ops”という団体が開催した勉強会に参加してきました。

病院経営・運営に関わる人たちが集まって、互いの運用ノウハウや成功体験をシェアし、より良い病院を作っていこう、というコンセプトのもとにこのような勉強会を主催されているそうです。

その中で、済生会横浜市東部病院の金城さんの病院で働く職員としての思いのお話、医事課に関するお話が面白かったので、簡単ですがまとめたいと思います。

www.healthcare-ops.org

 

1.病院を変えるなら中から!

これが、金城さんのお話を聞いて一番共感した部分でした。

「医療を変えたい!」という志がある方は、今のところ病院の外にいて、ネットワークを構築されていることが多いように思います。

もちろん、ビジネスの自由度やマーケットとして大きい分野として、病院の中の職員よりも、病院の外の起業家として働く方が、魅力的なことも分かります。しかし、最終的に医療が提供されるのは病院の中であり(いまのところ)、医療業界の中心はこれからも「病院」であり続けるように思います。

「病院の事務職員」という働き方や立場はまだ日本では確立されていませんが、自分も病院の中から変化を起こしたいと思い、今の職場でも働いていましたので、同じような考えを持たれている方がいるということに非常に勇気づけられました。

 

2.プロセスから介入できるのが医事課の強み

勉強会の運営の話が終わった後に、自身が働かれている病院の医事課の話を紹介されていました。

その中でなるほどと思ったのが、「プロセスから介入できるのが医事課の強み」という点です。

総務や企画は、1か月、四半期、年間などでの「患者数」「売上」など、出てきた数値に対してアプローチをする部署。一方で医事課は、今日どれくらいの患者さんが来ていたか、今日退院した○○科の患者さんのDPCは何が多かったか、最近減っている症例は何かなど、出てきた数値の中身を知っている部署です。

DPCデータのフィードバックなどを通じて、医療者の行動を変える仕事がこれからの医事課に求められる、というまとめは非常に共感でき、また自分自身も今後チャレンジしていかなければ、と思いました。

 

3.「担当者レベルの改善」が実は問題

医事課の仕事では、窓口業務などはシフトを組みながらチームで対応する一方で、レセプト点検や診療科対応などの業務は個人作業になっています。個人的には「医事課あるある」とずっと思っていた、隣の人の仕事が見えなくなっていき、各担当者レベルでの改善が進み、本当にするべき業務・しなくていい業務の見極めが困難になっていく、という現象が、どの病院でも発生しているのだと感じました。

これに対し、金城さんは「人工」(1人当たりの作業工程数。”にんく”と読むそうです。はじめて知った…)という概念で、業務の効率化や標準化をはかり、医事課のミッション(=売上の最大化)に向けて活動すべし、という提言をされていました。

 

医事課にはずっといるベテラン職員も多く、これを言うと今の時代に怒られそうですが女性中心の世界で、良くも悪くも変化の起こしにくい環境です。一方で、病院の経営にダイレクトに関わるのは売上を取りまとめている医事課であり、そこが活発に動いているかが、病院の経営に大きな影響を与えます。

いずれは医事課に戻りたいなーと思っている自分にとって、戻ったらやらなければいけないこと、やってみたいことが非常にクリアになる講演になりました。来るべき日に備え、これからもこのブログなどを通じてアイデアをストックしていこうと思います。

現場の当事者としてのスタンスを持つこと

今の部署では、各現場の管理者と仕事をする機会が非常に多いです。(病院事務は、どの部署も多かれ少なかれ似たような性質を持っていますが…)

現場の管理者の方と仕事をしていて困るのは、「A案なのかB案なのかC案なのか、どこに行きたいんだろう?」と、問題の当事者としての立場・スタンスというか、問題点に対する考え方が見えない時です。現在の私の業務上で大切なことは、現場の方への後方支援や、各部署間の橋渡し・調整をすることです。ですので逆に言えば、現場としてのスタンスが見えないと、何を支援すればいいのか、何を調整すればいいのかがわからなくなってしまいます。

 

最近一番困ったのは、「この仕事はやらないならそれに越したことはないけど、自分の立場からはそれは言えない。上が決めてくれたことに従います」という回答でした。

自分より長く働いている人、自分の給料の倍以上もらっているような人にこういうことを言われると正直ガクッと来てしまいますが、諦めるわけにもいかないので、あの手この手でいろいろと質問をしつつ情報を引き出します。が、相手に意思がないので決定打になる情報は出てこず、あまり動かないのが現実です。。

 

このような現象に触れるにつれ、自分が現場の部署に戻ったときは、常に今自分が持っている仕事、関わっている仕事に対してポジションをとる、そして悪い方向に行きそうなときは当事者としてリーダーシップを発揮することが大切なのだと心に誓いました。

 

またこの話を書いていて、築地の豊洲移転問題に関するゴタゴタと、ちきりん氏のツイートを思い出しました。

豊洲移転問題で一番困る人は、市場で仕事をしている人たちなのだから、その人たちがもっとリーダーシップをとるべき」というツイートを見て、なるほど!と感じ入った記憶があります。記事としては下記のようにまとめられています。

d.hatena.ne.jp

 

この問題が取り上げられていた時期は、現場の部署で当事者としてある問題に巻き込まれていたのですが、このツイートに勇気づけられ(?)、その時は自分の部署として最も良いと思われる方法を周りに提案し、切り抜けることが出来ました。

 

当事者として何がしたいのか、何をやりたくないのか、そこから改善活動であったり、無駄の削減がなされていくと思っています。より良い意思決定のプロセスを踏むためにも、各立場の人が考えを持つ、スタンスをとるということが、お互いに納得のいく仕事をするためのポイントなのだと思います。…これは言いすぎでしょうか?

 

まあちなみに言うと、頑固なまでにがっちりしたスタンスの現場とやりあう仕事というのは、それはそれで消耗します。やっぱり仕事って難しいですね…笑

モノを減らすことによる運営の効率化

先日、他院の資材管理課を見学に行く機会がありました。

感染管理の観点から滅菌室の業務プロセスを見直す必要があり、他院のノウハウを確認するための見学だったのですが、そこで目にしたのは、非常に整理整頓され、在庫を極力少なくして運営されていた診療材料倉庫や滅菌物の保管庫でした。

 

本題の滅菌室の業務プロセスと合わせて、手術室や外来・病棟で使用する在庫管理についても質問をさせていただいたのですが、大変勉強になったのでここでまとめます。

 

まず、「在庫が少ないことのメリットは何か?」についてですが、以下のようなことが考えられると思います。

①モノの回転が速くなり、期限切れの材料の廃棄や再滅菌が減る。

②お金を生まないスペース(=倉庫)を狭くすることができる。

③「在庫を増やすことはよくない」という認識を現場に植え付けられる。

 

①モノの回転が速くなり、期限切れの材料の廃棄や再滅菌が減る。

在庫を減らすことのメリットとして「廃棄が減る」はよく挙げられますが、「再滅菌が減る」はこの見学まで考えたことがありませんでした。(そのような現象が起きていることを知らなかった) 「再滅菌」とは、機器の滅菌期限が切れて、使用前に再度滅菌が必要になることを指します。機器の使用回数には限りがあり、洗えば洗うほど機器が消耗・金属疲労を起こします。「使用されずに再滅菌」は、機器管理をする上で減らさなければならない無駄の一つであることを学びました。

 

②お金を生まないスペース(=倉庫)を狭くすることができる。

院内の限られたスペースを有効活用するために、お金を生まないスペースは狭ければ狭いほど良いです。

 

③「在庫を増やすことはよくない」という認識を現場に植え付けられる。

ややこじつけですが、現場が在庫が少ない、使用する機器が標準化された状態での運営に慣れている、というのは資材管理を担当する部署にとって非常に仕事がしやすい環境だと思います。取り扱う機器が少なければ、その分使用すべき機器の絞り込みや回転率のモニタリングに集中が出来ます。そして何より、各部署・各診療科の「あれが欲しい」「これが欲しい」にいちいち対応しなくて済みます。これは事務の本音ですが…。

在庫管理も一つの経営であり、そのことに現場が理解を示している、ということは病院にとって非常に重要な文化の一つだと思います。

 

さて前置きが長くなりましたが、これらの在庫を少なくするメリットを頭に入れたうえで、「どのように在庫を減らしていくか?」を考えてみましたが、思いついたのは下記の三つでした。

①定期的な定数の見直しと絞り込み

②管理者の経験とキャラクター

③そもそも在庫のためのスペースを取らない

 

①定期的な定数の見直しと絞り込み

基本中の基本だと思いますが、定期的に機器の使用状況をモニタリングし、現場へのフィードバックと提案を繰り返す、という手法です。「定期的に」「定量的に」フィードバックする、というのがとても大事なようです。「再滅菌率が50%」とか言われたら、相手もさすがに減らさざるを得ないですからね。

 

②管理者の経験とキャラクター

病院の人員配置によると思いますが、医療材料を管理する責任者が現場上がりで、かつ在庫を費用と認識できるような方がいると、在庫を減らしていく取り組みが大きく進みます。私が見学に行かせていただいた病院は、材料倉庫を手術室を経験した看護師さんが担当されていました。このような経験を持った方が事務側にいれば、現場にごまかされることなく、機器の知識を対等に持って現場との話し合いが進められます。

 

③そもそも在庫のためのスペースを取らない

は意表を突くようなアイデアですが、倉庫のスペースを狭くしてしまい、物理的にものを置けないようにする、という作戦です。実際、見学に言った病院の材料倉庫は極端に狭く、手術室内のクリーンコアと呼ばれる材料置き場も無いそうです。隠し倉庫になっている廊下や休憩室がないかなどの点検は必要ですが、ある意味一番効果的な方法かもしれません。

 

うちの病院では出来ていないことが多く、見学の本来の目的と合わせて大変実りある実地視察となりました。現在は別部署ですが、このような在庫管理の意義や手法は他の分野でも応用可能なはずですので、今後の業務に役立てていこうと思います。

病院の事務職として大切にすべき軸

今の部署に異動してからほぼ丸1年になりました。

「医療安全・医療の質向上に事務として貢献する」というテーマに向き合い、結構葛藤した一年でした。

前の部署が患者さんと話したり、診療費を請求したり、診療科の会議の事務局をしたり、いわゆる「現場で汗をかく」「病院事務っぽい」仕事をしていたため、そこから管理部門へのシフトチェンジによるギャップもありました。

私が異動したときは、先人たちの頑張りで、既に医療現場における安全・質向上のための運用はかなり固まってきていました。その中で、事務としてどのように病院に貢献すればよいのか、を働きながら探していましたが、最近の仕事を通じて、事務としてやるべき仕事の軸が何となくですが見えつつあります。

それは、

①医療現場のサポート役になること

②経営に貢献すること

を両立させることです。

 

…超当たり前じゃん!、ということなのですが、少し粒だてて説明します。

 

①「医療現場のサポート役になること」とは?

  1. 医療現場の仕事を効率化すること(業務改善)
  2. 医療現場の日常業務への理解を高めること(職員教育)
  3. 医療現場に不要な業務を増やさないこと(業務整理?)
  4. 医療現場の相談相手になること(窓口役)

恥ずかしながら、「事務職が医療現場のサポート役になること」の意味として、1と4のところしか理解できていなかったのですが、この一年で2と3の役割もとても重要なのだと、あらためて認識しました。

2でいえば、「なぜこの業務や記録が必要なのか?」を医療現場に伝えることで、医療者の業務や記録への意識が上がり、結果的により良い医療を提供するきっかけにすることができます。また現場での仕事への納得感も生まれ、仕事への満足度が上がるのかもしれません。

3は院内の情報を集めやすく、中立な立場でものを言いやすい事務ならではの仕事だと感じました。例えば看護師に非現実的な量・レベルの記録業務を求めてくる医師との間に立って真にやるべきことを整理する仕事(いまやっている最中ですが…)は、医師と看護師の押し問答になることを防ぎますし、医療者を医療に集中させる時間を少しでも作ることにつながっていると感じます。

 

②「経営に貢献すること」とは?

  1. 収入を増やすこと
  2. 費用を減らすこと
  3. 無駄遣いをさせないこと

これまで私が「経営への貢献」として思っていたのは1と2ばかりだったのですが、実は3も非常に重要であり、かつそれを購買部門・施設部門以外で中立的に見る立場が病院にはほとんどいない、ということに気づきました。これも、「医療安全・医療の質」という、現場の運用を深く知る必要がある部署に関わることならではの発見でした。

例に出すとなんか後ろめたいのであえて隠しますが、医療者の要求に流されるままの機器の購入、施設の修繕は、最終的には統一感のない器材配置や施設利用につながり、組織としてのムリ・ムダが大きくなるように感じます。

こういったハード面の要求は上限がないので判断が難しい分野だと感じますが、購買部門・施設部門と一緒に、「なぜここにお金を使う必要があるのか?」ということを考えられる経験はとても貴重でした。

 

そして何より大切なのは、「①と②を両立させること」です。

例えば①だけを達成するのは簡単です。医療者のいうことを聞いて仕事をしていれば、それは「サポート」になりえます。しかしその事務職には「管理」の概念はありません。語弊はありますが、それであれば、各診療科、各外来、各病棟で「医療秘書」を雇えばいいことになります。

逆に②だけを達成するのも簡単のように思います。収入増・費用減のアイデアを出すこと自体は簡単です。しかし、どのようにして医療者に納得感を持たせつつ、収入増・費用減を達成していくことには大きな労力を使うはずです。

「収入が上がればいい」というスタンスでは医療者との会話は成り立ちませんし、「費用をとにかく削るべし」では、どこかにしわ寄せがきて、患者の安全が脅かされる可能性があります。結局は、医療のことをよく知ったうえでの提案がとても大切になる分野です。

 

ということを踏まえ、①で医療者の仕事や気持ちを十分理解したうえで、②の経営的な側面(ヒト、モノ、カネを大切にする)を踏まえた意思決定をすること(またその意思決定の補助をすること)が病院事務に求められる姿なのだと、最近の医療者とのやり取りを通じて思う日々です。

 

まだまだ仕事では躓くことばかりですが、一方で1年かけて自分の仕事の意義をようやく見出すことができるようになってきたことも嬉しく思っています。

帰りの電車で練っていた考えをまとめ終わり、来週も頑張ろう!と思った、金曜日の夜です。

病院間での勉強会に参加しています。

現在、病院内の通常業務と並行して、当院が定期的に情報交換している病院との勉強会に参加させてもらっています。

十数病院が参加する病院で、一つのテーマに対して若手から中堅どころのメンバーを中心に1年間で5~6回の会議を行い、その成果物を各病院の幹部陣が集まる会議で発表、という流れになっています。

 

年次や背景、モチベーションがばらばらな中で話をするのは大変ですが、上下関係がなく、同世代で同じような仕事をして頑張っているメンバーと交流が持てる機会は非常に貴重なので、楽しくやらせてもらっています。(いまのところ)

一方で、院内では次に会ったときに聞けばいいことも、このような会議ではその回ごとにテーマを持って、次回何をするのか?を常に意識して進行していかなければ、次の会議までの時間を無駄にしてしまうことになります。

自分への備忘録のために、参加者の一人として思ったことをざっくりと書き連ねておこうと思います。

 

○会議の進行

・一人が喋りすぎると、場の空気が重くなり、決まったことにも納得感が出ない。

・各メンバーがバランスよく意見が出ることが重要で、そのための司会進行をする必要あり。

・普段喋らない人がいう正論には、チームを動かす力がある。(気がする)

・話しやすい個別論から入るのではなく、話しにくい全体像・方針決めから入ることで、その後の個別論の討議に軸が出てくる。

・しかし話しにくいテーマでは、抽象的なテーマについていける人といけない人が出てくる。すべてをセオリー通りに進めようとはせず、空気が重くなったら具体的で話しやすいテーマを設定して頭の中を整理する工夫も必要。

・具体⇔抽象、の行き来をすることでメンバーの理解度が深まっていく。

・一人で話す、または少人数で話す機会を作れば、人は思ったことを楽しく話してくれる。

・意見をする時に大切なのは、自分で得点を決めることではなく、メンバーの得点を引き出すパスを意識すること。

 

○事前課題と次回の議題の設定

・「最終的なゴールは何か?」から逆算して、回ごとのテーマを意識しながら事前課題と議題を考える。

・「この事前課題を次にどう生かすのか?」を考えながら課題設定をする。

・次回のスケジュールを前の会議で決めてしまうと、準備段階で議題準備に時間を取られずに済む。

 

○人間関係

・リーダーは意見を言う人よりも意見を聞く人の方が良い。

・意見を良く言う人は、相手の意見を否定する癖があることに注意。

・議論を巻き戻す人、議論をかき回す人に注意。

・メンバーの中の「当てどころ」、いわゆるムードメーカーの存在は、チームが前に進むうえでとても重要。(「当てどころ」は、下記の記事を読んですごく面白かったので紹介させてもらったワードです。やや古めですがこちらも読んでみてください)notei.hatenablog.com

 

・会議でよく話すが、飲み会ではあまり話さない人がいる。

・会議ではあまり話さないが、飲み会ではよく話す人がいる。

・会議でよく話し、飲み会でもよく話す人がいる。

・会議ではあまり話さないず、飲み会ではもあまり話さない人がいる。 

→みんな違って、みんないい。

 

○その他

・会議にホワイトボードは必須!

・「ホワイトボードの前に立つ」ことは、議論の全体像を見る経験、議論をリードする経験としてとても重要。

・会議室は狭すぎず、広すぎないことが大切。

 

また気づいたことがあったら書き足していこうと思いますが、残りの勉強会も実りあるものにしたいと思います。病院には「営業」という仕事があまりないので、どうしても内向きになりがちです。なので、こういった他流試合の経験は非常に貴重だな~と感じます。

このように、会議の進行について考える機会も得られますし。

 

また将来的(?)には、5~6病院くらいで、医事部門でテーマを作って勉強をやってみたいな~と思いました。

上半期、下半期で年2回、中堅のテーマと若手のテーマを設定し各1回ずつの開催くらいのイメージ。

医事は「どうやって今いる患者の収入を最大化するか?」が業務の大テーマの一つなので、他病院にノウハウを教えることはそこまで問題にならないような気もします。こっちも、いずれ医事部門に戻る機会があれば、上に提案してみようと思ってます。

<書評>表参道のセレブ犬とカバーニャ要塞の野良犬

無事にキューバ旅行から帰ってきました~。

予想通り面白い国だったので、旅行中に思ったことをブログでまとめていこうと思います。

 

まず、キューバ旅行で地球の歩き方と並んでバイブル的になった本の紹介。 

表参道のセレブ犬とカバーニャ要塞の野良犬
 

 

そもそも、キューバ旅行の決め手の一つになったのが、今年の正月休みに「オードリーのオールナイトニッポン」 の若林のキューバ旅行記をYoutubeで聞いたことがきっかけでした。

若林とキャラの立ったキューバ人の出会いを聞いて、「これは面白そうだ!前から興味あったし、アメリカと国交正常化されてどんどん街並みも変わっていきそうだし、早くキューバに行かなくては!」と思い立ち、上司の機嫌のいい隙間を狙って1週間ぶち抜きの夏休みを申請、キューバ旅行の決行となりました。

 

1冊の中に、キューバのベーシックな観光スポットの紹介や、キューバの空気や文化、人々の気質にまつわるエピソードが詰まっていて、旅の前に読むことで情景を思い浮かべることが出来ました。

ただ、闘鶏場や配給所の見学を個人のツテで組み込んでもらったところや、元軍人「ホセ大佐」との出会い、キューバ在住の日本人によるキューバ案内など、実際に行ってみると「こんなこと一般観光客じゃ難しいのかも、、芸能人パワーなんじゃないの?」と思う場面もちらほら…。(事前の準備が悪かっただけかもしれませんが)

現地の旅行会社で現地人ガイドを雇ったりするのは難しそうですし、観光地以外へのアクセスはスペイン語を喋れたうえでキューバ人との交渉が不可欠なので、ディープな観光を希望される方は事前に旅行会社とマメにメールで相談をしておくことを強くお勧めします。

 

そして、タイトルにもなっている「カバーニャ要塞の野良犬」。

カバーニャ要塞はハバナ市内にある観光地の一つで、そこで昼間に寝そべっている野良犬を「社会主義の中で、貧しく、しかし自由に生きている象徴」として、「表参道のセレブ犬」と対比されています。

本を買ったときはタイトルの意味が分からなかったのですが、事前に本を読んでみて、そして実際にキューバに行ってみて、その意味がよくわかりました。

自分の場合は、カバーニャ要塞で野良犬を見つけることはできなかったのですが笑、

それを海岸沿いのマレコン通りで出会った老人と、その後の旅で寄ったトロントでのホームレスで似たようなことを思いました。

 

ギター一本を抱えて、当てもなく通りを行き交う人に絡み続ける老人。正直見た目も汚いし、歯も3本くらいしか見えないのですが、卑屈なところが何もなくとても楽しそうでした。(ちなみに自分は無理やり絡まれてチップを要求されましたw)

そしてその後日本への帰りで立ち寄ったトロント金融街では、ホームレスを割と街角でよく見かけました。

特にちょっとびっくりしたのは、「I'm pregnant homeless(私は妊娠しているホームレスです)」と書かれた段ボールを足元に置いて体育座りをしていた女性がいたこと。

 

もしかしたらお金をもらうための戦略なのかもしれませんが、キューバは医療費は無料ですし、社会主義国だからか街中にホームレスがいなかったことが頭の中で混ざりあい、「本当に裕福な国ってどっちなんだろうか?」と考えてしまいました。

 

キューバ人が住んでいる街は、古くて、正直言ってあまり綺麗でない建物なのですが、治安はいいし、ホームレスもいなく、みんな仕事を楽しそうにしている。そして、教育と医療が無料で受けられる。

いずれキューバにも資本主義社会の波が押し寄せてくるのかもしれませんが、こんな国の形もあるのだと改めて思い知らされました。だからこそ、もっとキューバ人のディープな場所を、キューバ人と一緒に歩いてみたかったな…とちょっと後悔。

こんな街並みが見れるのは、あとどれくらいなのでしょうか。

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オードリー若林 キューバに一人旅することにした話

 


オードリー若林 一人でキューバに行った話